برای ارتقای بهره وری در سازمان باید مکانیسم کار گروهی توسعه یابد - فیس راز

توسعه فردی مهم ترین عامل بهره وری رهبر سازمان است

در ابتدای این نشست مهدی حاجی میرعرب عضو هیات مدیره انجمن توسعه بهره وری ایران به آنالیز نقش رهبر سازمان در ارتقا بهره وری پرداخته و گفت: فکر مدیریت یا فکر کارآفرین اصلی اولین عامل بهره وری ساز است. در کارآفرینان خوب ویژگی یادگیرندگی دائمی و توسعه فردی پررنگ است. نکته دوم رویکرد و زاویه برد-برد است که اگر در سازمانی وجود داشته باشد می تواند آن سازمان را به سمت بهره وری شتاب دهد و اگر نباشد در دراز مدت می تواند سازمان را از راستا اهداف خود خارج کند.

او با بیان اینکه غرور و خودخواهی در مقابل دگرخواهی و جمع خواهی یکی از عوامل ضد بهره وری است اضافه کرد: عدم نگاه بلندمدت و مدیریت نسلی و یا انتقال نسلی از دیگر عوامل ضد بهره وری است. هر کسب وکاری که امروز پیروز است باید روزی به نسل دیگری واگذار گردد. اگر بنیان گذار و رهبر سازمان به این موضوع بی توجه باشد با عامل ضد بهره وری دیگری روبرو هستیم.

میرعرب با تاکید بر اینکه توجه به تفاوت قاطعیت با عجله نکته دیگر در تشدید بهره وری رهبری یک سازمان است بیان نمود: اهمیت زمان و ارزش آن از دیگر نکات مورد تاکید است. اصولاً بهره وری یعنی شکار فرصت در زمان و مکان مناسب و اینکه از فرصتی در چه زمانی و چه موقعیتی استفاده کنیم به طور مستقیم به مقدار بهره وری سازمان مرتبط خواهد بود.

او بر عنصر اعتماد در یک سازمان تاکید نموده و گفت: اگر در بخش خصوصی اعتماد کارآفرین یا رهبر اصلی به زیرمجموعه، شرکای کاری، پیمانکاران و مشاوران و ... وجود نداشته باشد یک عامل ضد بهره وری خواهد بود.

اگر در پی افزایش کیفیت هستید از مکانیسم کار تیمی بهره ببرید

بخش دیگر این وبینار به سخنان پورخردمند مدیرعامل انجمن توسعه بهره وری ایران درباره نقش فرآیندهای اجرایی و سیستم های مدیریتی در بهره وری اختصاص داشت. او با بیان اینکه بهره وری به معنای کارآیی به اضافه اثربخشی است گفت: در واقع درست انجام دادن کار درست در شرکت یعنی آن کار در راستای منافع مشتری بنگاه و در جهت اهداف آن بنگاه باشد. اگر نتوانیم به احتیاج مشتری پاسخ داده و فعالیت های سازمان را اثربخش کنیم دیگر اصلاً مهم نیست با چه روش و هزینه ای فراوری نموده و یا خدمات را ارائه می دهیم، قطعاً راستا ما در جهت خلاف بهره وری است.

او با اشاره به ضرورت توجه به بهره وری در سازمان ادامه داد: ما برای توسعه سازمان و اقتصاد خود دو راه بیشتر نداریم یا باید سرمایه گذاری تازه نموده و ظرفیت های تازه ایجاد کنیم (که معمولاً نگاه عمومی متولیان کشور از این جنیس است) و یا باید استفاده از ظرفیت های موجود را به حداکثر برسانیم. اگر یک شرکت 30 درصد ظرفیت خود را به 40 درصد برساند در واقع معادل همین ده درصد بنگاه خود را توسعه داده و امکان ایجاد مشاغل و درآمدهای تازه را فراهم نموده است.

پورخردمند با بیان اینکه تجارب کشورهای مختلف نشان داده این دو رویکرد باید با هم در یک سازمان به کار گرفته گردد گفت: البته سهم هر کدام از این روینمودها در شرایط مختلف فرق دارد. مثلاً در صنعت نساجی ایران سهم سرمایه گذاری و ایجاد ظرفیت های تازه نقش بیشتری در توسعه آن به نسبت بهره وری دارد. اما در صنعت قطعه سازی سهم بهره وری بالاتر است و با بهره وری در این صنعت می توان شغل و درآمدهای میانه و کوچک ایجاد کند.

او تاکید نمود: نه می توان به تنهایی با ایجاد ظرفیت های تازه و نه می توان به تنهایی با افزایش بهره وری به توسعه دست یافت.

پورخردمند با اشاره به منابع اصلی ارتقا بهره وری گفت: مدیریت که عبارت است از سیستم ها و رویه های اجرایی او، نیروی انسانی، زیر ساختها و سرمایه چهار عامل اصلی ارتقا بهره وری هستند. تجربه ما در سازمان های زیادی در کشور نشان می دهد بیش از 50 درصد مسائل سازمان ها از عامل اول یعنی سیستم ها و رویه های اجرایی مدیریت آن سازمان ناشی می گردد. نیروی انسانی فی نفسه نه عامل بهره وری و نه ضد آن است بلکه این مدیریت نیروی انسانی است که اثرگذار است.

او با بیان اینکه در یک سازمان سلسله مراتبی دیوار نامرئی میان کارکنان وجود دارد ادامه داد: اگرچه تفکیک مدیریت ارشد، مدیران میانی، سرپرستان و کارکنان یا کارگران و همینطور تفکیک وظایف از جمله اداری اقتصادی، برنامه ریزی، تدارکان، فنی و مهندسی و روابط عمومی و ... برای گستر شو اداره یک سازمان مفید است اما در زمانی که مشتری در میانه چنین سازمانی قرار بگیرد این سیستم کارآیی نخواهد داشت و او سرگردان خواهد شد. در واقع هیچ بخشی وظیفه مسئولیت های بین بخشی را نخواهد پذیرفت و این موضوع به عدم انسجام منجر خواهد شد.

او با تاکید بر اینکه برای کارآیی سیستم باید بر کار گروهی و تیم سازی متمرکز شد گفت: مبنا در این مدل مسئله است. یعنی آن تیم و کار گروهی در خدمت حل مسئله خواهند بود و بر مبنای آن شکل خواهند گرفت. بعلاوه همه اجزای سازمان باید نماینده ای در این تیم داشته باشند.

6 چالش سازمان در فرآیند جذب و استخدام

بخش سوم این وبینار به ارائه آرمین خوشوقتی کارشناس منابع انسانی ایران اختصاص داشت که به آنالیز سهم نیروی انسانی و مدیریت منابع انسانی در ارتقای بهره وری پرداخت.

خوشوقتی با اشاره به مهم ترین چالش هایی که سازمان ها در فرآیند جذب و استخدام با آن ها روبرو هستند گفت: مشخص نبودن دلایل جذب نیروی تازه، مشخص یا شفاف نبودن شایستگی های مورد احتیاج شغل، تعداد اندک رزومه های دریافتی برای مشاغل مورد احتیاج، ناتوانی در تشخیص عدم صداقت کارجو در فرآیند جذب، ارزیابی نادرست متقاضیان و انتخاب فرد نامناسب و عدم توانایی توافق نهایی با گزینه منتخب از جمله این چالش ها هستند.

او با انتقاد از فرآیند سنتی فعلی در استخدام ها اضافه کرد: برای بهبود فرآیند استخدام ضروری است احتیاجسنجی واقعی برای استخدام، باز طراحی مشاغل در راستای اهداف یا استراتژی کسب وکار، ایجاد و به روز نگه داشتن بانک های اطلاعاتی و در نهایت تبدیل جذب نیرو به یک فرآیند مستمر انجام گردد.

خوشوقتی با بیان اینکه مدیریت استعداد شامل استراتژی ها و پروتکل هایی برای جذب نظام مند، شناسایی، توسعه، حفظ و به کارگیری افراد با پتانسیل بالا است که برای یک سازمان ارزش ویژه ای دارند بیان نمود: مدیریت استعداد فرآیندی است برای حصول اطمینان از اینکه سازمان دارای افراد مستعدی است که برای دستیابی به اهداف تجاری خود به آن ها احتیاج دارد. این فرآیند شامل مدیریت استراتژیک جریان استعداد از داخل و خارج سازمان با ایجاد و حفظ یک مخزن استعداد است.

او اضافه کرد: مدیریت استعداد از دو نظر مهم است؛ اینکه سازمان می تواند به طور مؤثر و برنامه ریزی شده استعدادهای ضروری را به دست آورده و نگه دارد و دیگر اینکه کارکنان به سازمان علاقه مند می شوند چراکه کارکنان را در سازمان درگیر می نماید.

خوشوقتی با بیان اینکه برای مشخص پست ها و شغل های کلیدی دو رویکرد اصلی وجود دارد شرح داد: در رویکرد اول پرسش این است که اگر این شغل بلا تصدی بماند چه عواقب و پیامدهایی برای سازمان دارد؟ و بعد به این سؤال به صورت کمی با مشخص ریسک ها پاسخ داد. اما در رویکرد دوم سؤال این است که سهم و مشارکت این پست در اجرای مأموریت سازمان چیست؟ و بعد با مشخص آثار ریسک به آن پاسخ داد.